Die deutsche Wirtschaft steht vor einer Transformation: Zahlreiche mittelständische Unternehmen suchen Nachfolger. Eine neue Studie des IfM Bonn beleuchtet die Rolle externer Führungskräfte, insbesondere wenn familieninterne Lösungen fehlen und das Familieneigentum erhalten bleiben soll. Der Policy Brief benennt zudem politische Maßnahmen, die den Übergang vereinfachen und somit Unternehmen sichern könnten.

Die Nachfolgekrise im Mittelstand ist offensichtlich: KfW-Studien zufolge benötigen bis zu 190.000 Unternehmen in den kommenden Jahren eine Nachfolgeregelung. Ein Großteil dieser Betriebe hat bisher keinen Nachfolger gefunden.

Dieses Problem betrifft rund jeden vierten Mittelständler. Die Zahl familieninterner Nachfolgen nimmt seit etwa 20 Jahren ab. Regional ist die Lage im ländlichen Raum besonders angespannt, da potenzielle Übernehmer oft in Großstädte abwandern. Scheitert eine Nachfolge, sind Arbeitsplätze gefährdet.

Externe Führung als strategische Option

Immer häufiger übernehmen externe Manager oder Investoren die Führung von Mittelständlern. Eine externe Geschäftsführung bietet sich an, wenn kein Familienmitglied zur Übernahme bereitsteht, das Eigentum aber im Familienbesitz verbleiben soll. Dr.

Christian Neusser von der Universität Siegen analysiert in seinem Policy Brief „Umgang mit externer Nachfolge in familiengeführten mittelständischen Industrieunternehmen in Deutschland“ die Herausforderungen für solche externen Führungskräfte. Der IfM Bonn stellt in dem Brief Maßnahmen zur Vereinfachung von Nachfolgeprozessen vor.

Eine tragfähige Nachfolgeregelung klärt drei Kernfragen: Wer übernimmt das Eigentum? Wer führt operativ? Wer trägt in der Übergangsphase die Verantwortung?

Diese Rollen müssen nicht zwingend in einer Person gebündelt sein. Eine Trennung kann das Unternehmen vor überhöhten Erwartungen schützen. Sie lässt Nachfolgern Zeit, Kompetenzen aufzubauen und Akzeptanz zu gewinnen. Gleichzeitig erhalten Beiräte oder Verwaltungsräte eine klarere Steuerungsaufgabe bei der Abgrenzung von Eigentümerinteressen, operativer Führung und Kontrolle.

Zeithorizont und strategische Planung

Ein Vorlauf von fünf bis sieben Jahren wird für die Vorbereitung einer internen Übergabe empfohlen. Viele Unternehmer beginnen jedoch später mit der Planung, da das Tagesgeschäft Vorrang hat oder die Entscheidung emotional belastet. Am Anfang sollte eine Analyse der Abhängigkeiten vom bisherigen Inhaber stehen.

Diese Analyse umfasst Kundenbeziehungen, technische Kompetenzen und Entscheidungswege. In Betrieben, in denen der Unternehmer mehrere Schlüsselrollen innehat, muss Wissen systematisch verteilt werden. Ein Umbau der Organisationsstruktur dauert typischerweise sechs bis zwölf Monate und beginnt bei den Ergebnisverantwortlichkeiten; in der Praxis ist ein solcher Umbau häufig notwendig.

Laut KfW-Mittelstandspanel arbeiten 33,01 Millionen Menschen in mittelständischen Unternehmen. Im Zeitraum Juli 2024 bis Juni 2025 entfielen laut KOFA-Studie des IW Köln rund 71,7 Prozent der gesamten Fachkräftelücke (281.532 fehlende Fachkräfte) auf kleine und mittlere Unternehmen.

Modelle externer Führung

Neben klassischer externer Geschäftsführung entwickeln sich spezialisierte Modelle, etwa der Fractional CTO – eine externe IT-Führungskraft in Teilzeit. Solche Rollen integrieren sich mit klarem Mandat und Verantwortung in die Geschäftsführung.

Die Modelle reichen von rund acht Stunden pro Woche für kleinere Mittelständler bis zu zweieinhalb Tagen pro Woche für gehobene Mittelständler. Tagessätze liegen typischerweise zwischen 1.200 und 2.500 Euro netto. Bei zwei Tagen pro Woche ergeben sich Jahreskosten von etwa 100.000 bis 200.000 Euro.

Dies liegt unter den Gesamtkosten eines Vollzeit-CTOs von circa 250.000 Euro plus, wie die Quellenlage darstellt.

Fractional CTOs gelten als relevant für Unternehmen mit 50 bis 500 Mitarbeitenden, die vor strategischen IT-Transformationen stehen oder deren internem IT-Leiter die strategische Außenperspektive fehlt. Sie ersetzen keinen IT-Leiter, sondern ergänzen die Geschäftsführung um eine technologische Perspektive. Für rein operative Aufgaben oder kurzfristigen Hands-on-Bedarf in Krisensituationen reicht dieses Modell laut Quelle meist nicht aus.

Auch im Bereich Compliance besteht Bedarf an externer Unterstützung. Im PwC Global Compliance Survey 2025 geben 85 Prozent der 1.800 befragten Führungskräfte an, dass der Umfang ihrer Compliance-Verantwortlichkeiten in den vergangenen drei Jahren gestiegen ist. Die Auslagerung einzelner Compliance-Aufgaben an externe Dienstleister ist verbreitet, beispielsweise für Schulungen, die Beobachtung regulatorischer Anforderungen, Unterstützung bei Exportkontrollen, die Prüfung von Geschäftspartnern oder den Betrieb eines Hinweisgeberkanals.

Steuerung, Kontrolle und die Entscheidung über die Ergebnisse der ausgelagerten Leistung verbleiben beim Unternehmen.

Organisationsstrukturen im Wandel

Mittelständische Unternehmen nutzen funktionale, divisionale oder Matrixorganisationen, oft in Mischformen. Die funktionale Gliederung nach Aufgaben wie Vertrieb, Produktion, Technik und Finanzen eignet sich laut Quellen bis circa 150 Mitarbeitende. Bei mehreren klar unterscheidbaren Geschäftsfeldern ist eine divisionale Organisation mit eigener Ergebnisverantwortung passend.

Projektgetriebene Modelle profitieren von einer Matrixorganisation, die reife Führungskräfte erfordert.

Struktureller Druck für eine Anpassung der Organisation entsteht typischerweise bei rund 30, 100 und 250 Mitarbeitenden. Laut Unternehmensregister 2024 des Statistischen Bundesamtes haben 84 Prozent aller rechtlichen Einheiten in Deutschland weniger als zehn Beschäftigte; nur 0,5 Prozent beschäftigen mehr als 250 Personen.

Die deutsche Wirtschaft steht vor einem kritischen Generationswechsel. Die zunehmende Bereitschaft, externe Führungskräfte einzusetzen, signalisiert eine Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen und einen pragmatischen Ansatz zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Spezialisierte Modelle wie Fractional CTOs begegnen dem Bedarf an spezifischem Know-how in technologischen und regulatorischen Bereichen.

Politische Initiativen, wie im Policy Brief des IfM Bonn vorgeschlagen, könnten die Rahmenbedingungen für externe Nachfolgeregelungen weiter verbessern. Die Trennung von Eigentum und operativer Führung etabliert sich als zentrales Thema in der Debatte um Nachfolgeregelungen im Mittelstand, was den Unternehmen neue strategische Optionen eröffnet.