Die Boston Consulting Group (BCG) stellt in einer aktuellen Studie fest: Rund 60 Prozent der Top-Manager, die in den Ruhestand treten, sind im ersten Jahr unzufrieden mit ihrem Übergang. Das Ergebnis deutet darauf hin, dass viele CEOs persönlich schlecht auf die Zeit nach der Führungsposition vorbereitet sind. Dies kann zudem erhebliche organisatorische Folgen haben.

Die Untersuchung beleuchtet ehemalige CEOs von Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens einer Milliarde US-Dollar.

Die unterschätzte Lücke nach der Unternehmensspitze

Viele CEOs unterschätzen laut BCG-Analyse den emotionalen Umbruch, den der Abschied von der Unternehmensspitze mit sich bringt. Der plötzliche Wegfall eines vollen Zeitplans, der Verlust einer identitätsstiftenden Rolle und die fehlende Struktur des Arbeitsalltags schaffen eine Leerstelle. Besonders schwierig gestaltet sich der Übergang für CEOs in ihren 50er und 60er Jahren, die weiterhin im Berufsleben aktiv bleiben möchten.

Nach einem Jahr passt sich die Mehrheit an: Laut BCG-Bericht sind nach zwölf Monaten rund 90 Prozent der ehemaligen CEOs mit ihrem Ruhestand zufrieden. Die anfängliche Unzufriedenheit bleibt jedoch erheblich. Die Studie empfiehlt daher eine frühzeitige Nachfolgeplanung, um problematische Rückkehrbewegungen zu vermeiden.

Christine Barton, Leiterin der North America CEO Advisory Practice bei BCG, weist darauf hin, dass die Rückkehr einiger CEOs in neue Spitzenpositionen nicht immer auf reinen Wertschöpfungsüberlegungen beruht. „Is the decision to get a new CEO job really motivated by value creation ... or is it ... really more fear or vanity?“, heißt es im Bericht. Als „Sweet Spot“ für eine erfüllende nachberufliche Phase werden drei bis vier sinnvolle Tätigkeiten genannt.

Dazu gehören Mandate in Aufsichtsräten, Beratungstätigkeiten oder Lehraufträge. Barton betont, dass ein solcher Portfolio-Ruhestand intentional sein müsse und Selbstreflexion erfordere.

Mittelstands-Nachfolge in Deutschland als Spiegelbild

Die Problematik der Nachfolgeplanung beschränkt sich nicht auf internationale Konzerne. KfW Research prognostiziert, dass bis Ende 2026 rund 243.000 wirtschaftsaktive Mittelständler ohne geregelte Nachfolge aus dem Markt ausscheiden. Jährlich werden laut Branchenschätzungen zusätzlich etwa 114.000 Betriebe stillgelegt, weil sich kein Nachfolger findet. 69 Prozent der übergabewilligen Unternehmer nennen die Suche nach einem geeigneten Nachfolger als größte Hürde.

Ein Kommentar zu diesen Zahlen fasst das Problem pointiert zusammen: „Nicht das Geld fehlt, sondern der Mensch, der sich das zutraut. Das ist die billigste Marktlücke, die DACH gerade zu bieten hat.“ Der Übergang von der identitätsstiftenden Rolle des Firmenchefs zur Privatperson kann eine emotionale Belastung darstellen. Dies erschwert die Unternehmensübergabe zusätzlich.

Auswirkungen auf Governance und Unternehmensstabilität

„Ein Unternehmen, das zu stark um eine dominante Führungspersönlichkeit gebaut ist, trägt ein massives Governance-Risiko“, schreibt Florian Beckermann, Präsident des Interessenverbands der Anleger (IVA). Ein praktisches Beispiel ist der Rücktritt von Heimo Scheuch als Vorstandsvorsitzender der Wienerberger AG aus gesundheitlichen Gründen und die Bestellung eines Interimsnachfolgers, Gerhard Hanke. Solche Fälle zeigen, dass ungeplante Wechsel eine interimistische Lösung erfordern können, was die Kontinuität der Führung belastet.

Beckermann sagt zudem: „Humane Governance schützt die Würde der Menschen, die Verantwortung tragen.“ Damit verweist er auf die Bedeutung vorausschauender und wertschätzender Nachfolgeplanung.

Die BCG-Studie und Beobachter sehen die mangelhafte Vorbereitung auf den Ruhestand als Ursache dafür, dass CEOs in neue Führungsrollen zurückkehren oder Probleme bei der Übergabe entstehen. Dies kann für Unternehmen finanzielle und strategische Herausforderungen mit sich bringen. Gleichzeitig ist es ein Argument für eine frühzeitige Planung interner Talentpools.

Strategische Personalentwicklung rückt in den Fokus

Die Ergebnisse der BCG-Studie und die KfW-Daten aus dem Mittelstand unterstreichen die Dringlichkeit einer proaktiven Nachfolgeplanung. Die Studie empfiehlt unter anderem, robuste interne Pipelines aufzubauen und scheidende Führungskräfte aktiv auf die Phase nach dem CEO-Posten vorzubereiten. Coaching und Beratung für den persönlichen Übergang nennt der Bericht als hilfreiche Maßnahmen.

Mit frühzeitiger Vorbereitung lässt sich laut Studie die Zufriedenheit scheidender CEOs erhöhen. Zugleich verringert sich die Wahrscheinlichkeit, dass diese aus persönlichen Gründen in neue Spitzenpositionen zurückkehren und dadurch interne Nachfolgelösungen blockieren. Begrifflichkeiten wie „Humane Governance“ werden in der Debatte um Nachfolgeplanung genannt.

Diese spielen eine Rolle bei der Frage, wie Unternehmen Verantwortung für scheidende Führungskräfte gestalten. Die Erkenntnisse deuten darauf hin, dass die Bedeutung strategischer Personalentwicklung in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird, um sowohl die individuellen Bedürfnisse von Führungskräften als auch die Stabilität und Wertschöpfung von Unternehmen sicherzustellen.