Die traditionelle Karriereleiter, die Beförderungen in Führungspositionen als ultimativen Erfolg definiert, gerät zunehmend unter Druck. Führungskräfte sind heute mit starkem Veränderungsdruck und komplexen Anforderungen konfrontiert. Viele Unternehmen behandeln Beförderungen weiterhin als Belohnung für gute Arbeit.

Aktuelle Studien und Experteneinschätzungen weisen jedoch auf einen Rückgang des Engagements im Management und auf steigende Belastungen hin.

Diese Entwicklung macht es notwendig, etablierte Karrieremodelle zu überdenken.

Belastete Führung, sinkendes Engagement

Die Vorstellung, dass eine Beförderung in eine Führungsposition automatisch eine Belohnung darstellt, kollidiert zunehmend mit der Realität. Führungspositionen gehören inzwischen zu den anspruchsvollsten Funktionen im modernen Arbeitsumfeld. Hogan Assessments hebt diese Entwicklung hervor.

Allison Howell, CEO von Hogan Assessments, merkt an, die traditionelle Karriereleiter sei für ein anderes Zeitalter der Arbeit geschaffen worden. Viele Menschen verbinden Führungsrollen heute mit ständigem Wandel, konkurrierenden Prioritäten und wachsender Verantwortung. Eine höhere Erfüllung findet sich dabei nicht zwangsläufig.

Konkrete Zahlen untermauern diese Belastung. Laut einer internationalen Arbeitsplatzstudie von Gallup sank das Engagement von Führungskräften weltweit von 27 Prozent auf 22 Prozent. Der Rückgang zeigt sich besonders bei jüngeren und weiblichen Führungskräften.

Führungskräfte berichten zudem von höherem Stress, größerer emotionaler Belastung und einer höheren Burnout-Rate als ihre direkt unterstellten Mitarbeitenden.

Parallel dazu sank das weltweite Mitarbeiterengagement zum zweiten Mal in Folge und erreichte den niedrigsten Wert seit 2020. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen stellt sich die Frage, wie Unternehmen die Attraktivität von Führungsrollen verbessern können.

Diskrepanz zwischen Beförderung und Kompetenz

Ein zentrales Problem liegt in der Diskrepanz zwischen den Eigenschaften, die zu einer Beförderung führen, und jenen, die für erfolgreiche Führung erforderlich sind. Allison Howell kritisiert, dass Eigenschaften wie Selbstsicherheit und Transparenz zwar oft belohnt werden, aber nicht automatisch zu effektiver Führung führen. Mitarbeitende fordern stattdessen eine Führung, die auf Kommunikation, Vertrauen, Verantwortlichkeit und fundierter Entscheidungsfindung basiert.

In der zugrundeliegenden Befragung nannten beinahe 98 Prozent Kommunikation als wesentlichen Bestandteil effektiver Mitarbeiterführung. Über 96 Prozent hoben Vertrauen, Integrität und Verantwortlichkeit sowie fundierte Entscheidungsfindung als wichtige Führungseigenschaften hervor. 72 Prozent der Befragten sehen emotionale Unbeständigkeit als Beeinträchtigung der Führungseffektivität. Fast die Hälfte wünscht sich einen stärkeren Fokus auf Teamwork, Beziehungen und Zugehörigkeit.

Diese Erwartung deutet auf eine Neuausrichtung des Führungsverständnisses hin. Ohne die gezielte Entwicklung spezifischer Führungskompetenzen bleibt das Risiko bestehen, dass Engagement und Produktivität ganzer Teams leiden.

Neue Wege in der Personalentwicklung

Vor diesem Hintergrund fordern Experten, Karrierelaufbahnen zu überdenken. Allison Howell betont, dass Unternehmen Karrierelaufbahnen insgesamt neu bewerten sollten, anstatt die Beförderung automatisch als nächsten Schritt zu behandeln.

Einige Unternehmen haben bereits differenzierte Modelle und Programme etabliert. Capgemini bietet etwa ein Karrieremodell und Leadership-Programme zur Weiterentwicklung an. Rheinmetall stellt Karrieremodelle für Fach-, Führungs- oder Projektmanagementaufgaben bereit und fördert die Personalentwicklung über ein firmeneigenes Kompetenzmodell und die Rheinmetall Academy.

Bei Rheinmetall gibt es konkrete Angebote wie das New Managers Program. Teilnehmende und Verantwortliche loben den divisionsübergreifenden Austausch und die Möglichkeit, die Rolle als Führungskraft bewusster zu reflektieren.

Parallel dazu werden in der öffentlichen Diskussion auch kritische Stimmen laut. Die Re-Evaluierung von „individuellen Karrieremodellen“ (iKV), deren Vorläufer bis 2009 zurückreichen und die seit 2019 existieren, stieß teilweise auf Kritik. Diese bezog sich auf Vorwürfe mangelnder Transparenz und fehlender Abstimmung.

Ausblick: Fokus auf Resilienz und Vielfalt

Für die Zukunft betont Andrea Rutishauser vom Weiterbildungsinstitut BWI die Bedeutung von Handlungsfähigkeit und Resilienz. Zukunftssicherheit bestehe darin, sowohl als Individuum als auch als Team oder Organisation eine gewisse Resilienz in einer turbulenten, komplexen Welt aufrechtzuerhalten. Damit rückt die Stärkung von Teams neben der individuellen Entwicklung in den Fokus.

Die Charta der Vielfalt, mit über 6.800 unterzeichnenden Organisationen und mehr als 14,7 Millionen Arbeitnehmenden in Deutschland, unterstreicht die Bedeutung einer inklusiven Arbeitswelt. Cawa Younosi, Geschäftsführer der Charta der Vielfalt, stellt fest: „Nur wenn Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können, entstehen Organisationen, die wirklich leistungsfähig sind.“

Allison Howell, das BWI und Akteure wie die Charta der Vielfalt setzen damit unterschiedliche Akzente, die darauf zielen, Führung resilienter zu machen und vielfältige Talente besser einzubinden. Es bleibt abzuwarten, welche Modelle sich in der Praxis bewähren und welche Ansätze Unternehmen bei der Entlastung von Führungskräften und der Stärkung des Engagements der Belegschaft umsetzen werden.