Die Erwartung einer schnellen Sanierung ist in der Praxis verbreitet, spiegelt aber selten die Realität wider. McKinsey kommt zu dem Schluss, dass die Hälfte des Wertes einer Transformation in den ersten 18 Monaten realisiert wird; der restliche Wert entsteht später. Eine nachhaltige Neuausrichtung benötigt demnach Zeit.

Dies schafft ein Spannungsfeld, in dem sich Konzernchefs zwischen dem Druck der Märkte und der Komplexität operativer Veränderungen bewegen müssen.

Zeitrahmen für den Wandel

Branchenstudien bieten Orientierung, garantieren aber keine schnellen Erfolge. Eine Umfrage von McKinsey zeigt, dass rund die Hälfte des Transformationswerts in den ersten 18 Monaten erzielt wird. Spencer Stuart unterteilt den Turnaround-Prozess eines CEO in drei Phasen: das erste Jahr als Startphase, das zweite Jahr als Kalibrierungsperiode und ab dem dritten Jahr sollen sich frühe Entscheidungen zunehmend in stärkeren Umsätzen, Margen und Renditen niederschlagen.

In der Praxis scheitern diese Idealvorstellungen jedoch häufig an der komplexen Unternehmensrealität.

Nike unter Elliott Hill: Erste Schritte, anhaltende Herausforderungen

Elliott Hill ist seit fast zwei Jahren bei Nike im Amt. Er übernahm ein Unternehmen, das 2024 mit geschwächten Einzelhändlerbeziehungen, Überbeständen, nachlassender Innovation und sinkender kultureller Relevanz zu kämpfen hatte. Unter Hills Führung gelang es, das Großhandelswachstum wiederherzustellen und die Leistung im Performance Running zu stärken.

Nordamerika, Nikes größte Region, verzeichnete unter ihm ein niedriges, einstelliges Wachstum von drei Prozent.

Gleichzeitig blieben Nike Direct und digitale Verkäufe schwach, und das Geschäft in China ist weiterhin schwierig. Die Aktie hat die anfängliche Euphorie verloren. Simeon Siegel, Senior Managing Director bei Guggenheim Partners, kommentiert: „Wenn die Leute sagen: ‚Okay, er scheitert‘, müssen wir sagen: ‚Nun, er hat tatsächlich seinen größten Bereich dazu gebracht, um drei Prozent zu wachsen.‘“

Er fügt hinzu: „Vielleicht wissen sie doch, was sie tun. Und daher ist es eine Frage der Zeit.“

Goodyear und der lange Atem der Transformation

Mark Stewart übernahm im Januar 2024 die CEO-Position bei Goodyear Tire & Rubber. Er leitet den „Goodyear Forward“-Turnaround-Plan. Das ursprüngliche Ziel, bis Ende 2025 eine operative Marge von zehn Prozent zu erreichen, wurde verfehlt; im vierten Quartal 2025 lag diese bei 8,5 Prozent.

Die Kapitalausgaben beliefen sich 2024 und 2025 zusammen auf rund zwei Milliarden US-Dollar, für 2026 werden weitere 725 Millionen US-Dollar erwartet.

Im ersten Halbjahr 2026 meldete Goodyear einen Nettoverlust von 453 Millionen US-Dollar und ein operatives Ergebnis von 131 Millionen US-Dollar, was einer Marge von 1,6 Prozent entspricht. Die Schulden lagen Ende des zweiten Quartals 2026 bei über sieben Milliarden US-Dollar. Seit Stewarts Amtsantritt ist der Aktienkurs von Goodyear um mehr als 50 Prozent gefallen.

Der ursprünglich auf zwei Jahre angelegte Turnaround-Plan wurde verlängert.

Bill Selesky, Analyst bei Argus, fasst die Lage zusammen: „Goodyear stand in den letzten Jahren vor vielen großen Herausforderungen, angefangen von einer geringeren Verbraucher- und Geschäftsnachfrage über steigende Rohstoffkosten bis zu höheren Investitionsausgaben, billigen asiatischen Importen und jüngst Handels- und Zollgesetzen. Es war nicht einfach für Goodyear.“ Stewart sagte: „Wir arbeiten daran, diese zweistellige Marge zu erreichen, und wir arbeiten daran, aussagekräftigen Cashflow zu generieren.

Das ist lange her, dass Goodyear das getan hat. Das müssen wir unbedingt tun.“

Widerstand und Umstrukturierung bei Volkswagen

Die Sanierung von Großkonzernen kann auf internen Widerstand stoßen. Oliver Blume sieht sich bei seinem Restrukturierungsplan für Volkswagen mit Hürden konfrontiert; der Plan umfasst weitreichende Stellenstreichungen und mögliche Werksschließungen. Nach einer nicht erfolgreichen Aufsichtsratssitzung im Juli soll am 4.

September eine weitere stattfinden, um Unterstützung für die Kürzungen zu erhalten. Arbeitnehmervertreter und das Land Niedersachsen legten alternative Vorschläge vor.

Blume warnte, dass bis zu 50.000 Stellen gestrichen werden könnten. Er bezeichnete dies jedoch als theoretischen Benchmark und Werksschließungen als das „letzte und teuerste Mittel“. Die Automobilproduktion im Werk Osnabrück soll bereits 2027 eingestellt werden.

Vier weitere Werke (Emden, Zwickau, Neckarsulm, Hannover) haben ab 2030 keine Zukunftsperspektiven. Daniela Cavallo, Vorsitzende des Gesamt- und Konzernbetriebsrats, sagte: „Unser Vertrauen in den Vorstand dieses Unternehmens und insbesondere in seinen CEO Oliver Blume wurde beschädigt. Noch nicht irreparabel, aber dennoch beschädigt.“

Thorsten Groeger von der IG Metall warnte: „Wenn das VW-Management nur einen Weg der Entlassungen und Kürzungen einschlägt, werden wir uns mit aller Kraft dagegen wehren.“

Ausblick: Geduld und transparente Kommunikation

Die Beispiele von Nike, Goodyear und Volkswagen zeigen, dass Turnaround-Prozesse selten den idealisierten Zeitplänen folgen. McKinsey und Spencer Stuart bieten Orientierung; die tatsächliche Dauer und der Erfolg hängen jedoch von vielen Faktoren ab. Intern sind dies etwa die strategische Neuausrichtung und die Akzeptanz durch Mitarbeiter, extern makroökonomische Bedingungen, Wettbewerbsintensität und regulatorische Rahmenbedingungen.

Der richtige Zeitpunkt für einen Turnaround ist somit kontextabhängig.

Die Bewertung des Fortschritts durch Investoren ist komplex. Teilerfolge in einzelnen Geschäftsbereichen können ein Indiz für die richtige Richtung sein, während andere Bereiche noch hinterherhinken. Transparente Kommunikation der Fortschritte und Herausforderungen kann helfen, das Vertrauen der Märkte zu erhalten und Zeit für eine nachhaltige Transformation zu gewinnen.

Analysten und Investoren werden weiterhin genau beobachten, wie Konzerne wie Nike, Goodyear oder Volkswagen ihre strategischen Ziele erreichen und ob die versprochenen Maßnahmen zu dauerhafter Wertsteigerung führen.