Zürich war am 20. August 2026 Schauplatz eines wichtigen Treffens: Die Zürcher Handelskammer (ZHK) lud erstmals junge Führungskräfte aus ihren Mitgliedsunternehmen zu einem Netzwerkabend ein. Im Fokus der Veranstaltung stand die Bedeutung von Resilienz in einer sich wandelnden Geschäftswelt.

Der Anlass bei BDO in Zürich förderte den persönlichen Austausch sowie neue Perspektiven für die jungen Führungskräfte. Raphaël Tschanz, Direktor der Zürcher Handelskammer, eröffnete die Veranstaltung und stellte die Tätigkeiten der ZHK vor. Stefan Kühn, Leiter der Regionaldirektion Zürich-Ostschweiz und Mitglied der Geschäftsleitung von BDO Schweiz, begrüßte die Gäste.

Der Abend bot die Gelegenheit, die Herausforderungen einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen Welt (NAVI-Welt) zu erörtern und Strategien für unternehmerische Anpassungsfähigkeit zu diskutieren.

Resilienz im Wandel: Zwischen Strategie und Persönlichkeit

Die Geschäftswelt hat sich seit 2020 durch Pandemie, Lieferkettenprobleme, Inflation und geopolitische Spannungen grundlegend verändert. Diese Entwicklungen erfordern eine neue Form von Widerstandsfähigkeit. Unternehmensresilienz beschreibt die Fähigkeit eines Betriebs, sich an wirtschaftliche Schocks anzupassen und daraus gestärkt hervorzugehen.

Resilienz umfasst liquide Reserven, flexible Strukturen und ein unter Druck handlungsfähiges Management. Statistiken aus europäischen Märkten zeigen, dass rund 30 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen in Krisenzeiten scheitern. Die durchschnittliche Erholungszeit von einem schweren wirtschaftlichen Einbruch beträgt etwa fünf Jahre.

Bereits 2023 passten 70 Prozent der Unternehmen ihre Strategie grundlegend an.

Parallel zur strukturellen Resilienz eines Unternehmens gewinnt die psychologische Resilienz des Führungspersonals an Bedeutung. Diese wird oft unterschätzt, ist aber laut Forschung entscheidend für das Krisenmanagement. Führungskräfte treffen unter extremem Druck und mit unvollständigen Informationen Entscheidungen.

Wer in solchen Momenten klar kommuniziert, bindet sein Team. Resilienz in der Führung bedeutet, Handlungsfähigkeit auf allen Ebenen aufzubauen: persönlich, im Team, in der Organisation und an den Schnittstellen zu Technologie, Partnern und Gesellschaft. Thorsten Blömer, Executive Advisor für Krisenkompetenz, bringt es auf den Punkt: „Die entscheidende Führungsfrage der kommenden Jahre lautet nicht: Wie verhindern wir jede Krise?

Sondern: Wie bleiben wir entscheidungsfähig, wenn Gewissheiten wegbrechen?"

Mentoring und neue Kompetenzen für die Zukunft

Ein wichtiger Ansatz zur Stärkung junger Führungskräfte sind Mentoring-Programme. Das Programm „CEO der Zukunft“ fördert junge Talente, insbesondere in der Energiewirtschaft. Es unterstützt sie dabei, ihre Stärken zu erkennen und Verantwortung zu übernehmen.

Mentorinnen wie Barbie Kornelia Haller, Vizepräsidentin der Bundesnetzagentur, betonen die Notwendigkeit vielfältiger Führungsteams, um die Energiewende mitzugestalten.

Michael D. Lewis, CEO und CSO von Uniper, nennt „Orientierung geben“ und „Teams befähigen“ als zentrale Aufgaben von Führung in diesem Kontext. Die digitale Transformation, primär die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI), ist ein weiteres strategisches Handlungsfeld.

Benjamin Lüders, Partner und Leiter Risk Consulting bei EY Consulting, unterstreicht die Notwendigkeit, eine „AI-native Risk Function“ aufzubauen. KI soll demnach nicht als zusätzliche Funktion, sondern als fester Bestandteil des Risikomanagements strategische Entscheidungen unterstützen.

Klassische Risikozyklen mit quartalsweisen Reviews und rückblickenden Analysen reichen angesichts nicht linearer und beschleunigter Risikoumgebungen nicht mehr aus. Das Trenz Institut bietet Programme zur KI-Governance und zur Resilienz an. Diese thematisieren das Neudenken von Organisation, Teams und Prozessen für eine AI-First-Strategie.

Nachhaltigkeit und die Herausforderung der Integration

Nachhaltigkeit wird in vielen Unternehmen als wichtiger Treiber für Wertschöpfung und langfristigen Unternehmenserfolg betrachtet. Eine Studie von PMI/GPM zeigt, dass 88 Prozent der befragten Unternehmen Nachhaltigkeit als wichtig erachten. Die globale Wirtschaft verzeichnete allein im Jahr 2024 über 200 Milliarden US-Dollar an wirtschaftlichen Schäden durch klimabedingte Naturkatastrophen.

Trotz dieser Einschätzung geben nur 41 Prozent der Befragten an, dass Nachhaltigkeit vollständig in Projekte und Unternehmensfunktionen integriert ist. 59 Prozent sehen hier noch Nachholbedarf. Zu den strukturellen Hindernissen zählen Schwierigkeiten, den wirtschaftlichen Nutzen von Nachhaltigkeitsmaßnahmen belastbar zu quantifizieren, und eine unzureichende Verankerung in Entscheidungsprozessen.

Auch die Nachrangigkeit von Nachhaltigkeitszielen unter Kosten-, Effizienz- und Zeitdruck sowie mangelnde Transparenz über den Beitrag einzelner Aktivitäten zur Zielerreichung spielen eine Rolle. Gleichzeitig sind 79 Prozent der Befragten überzeugt, dass Nachhaltigkeit ihre Organisation langfristig erfolgreicher macht.

Ausblick auf eine widerstandsfähige Zukunft

Die Diskussionen in Zürich und die breit angelegten Studien belegen: Resilienz gilt als notwendige Fähigkeit für Führungskräfte. Die Fähigkeit, die Realität frühzeitig nüchtern zu beurteilen, trotz Unsicherheit zu entscheiden und anschließend klar zu kommunizieren, ist Teil dessen, was als Krisenkompetenz beschrieben wird.

Als zukünftige Handlungsfelder gelten der Aufbau von Liquiditätsreserven, die Diversifikation von Einnahmequellen, die Etablierung einer offenen Fehlerkultur sowie die Digitalisierung kritischer Prozesse. Die Integration von KI in Kernfunktionen und das Schließen der Lücke zwischen strategischen Nachhaltigkeitszielen und ihrer operativen Umsetzung bleiben relevante Aufgaben. Der Netzwerkabend der Zürcher Handelskammer am 20.

August 2026 diente als Impuls, diese Themen weiter zu vertiefen und den Austausch zwischen den jungen Führungskräften der Mitgliedsunternehmen zu fördern. Die weiteren Schritte werden zeigen, wie sich diese Erkenntnisse in konkrete Strategien und resiliente Führungsmodelle übersetzen lassen. Analysten beobachten nun, welche Unternehmen die gewonnenen Erkenntnisse am schnellsten in ihre Strukturen integrieren.