Die Welt des Welthandels erlebt einen grundlegenden Umbau. Unternehmen verabschieden sich von der Maxime maximaler Kosteneffizienz und setzen auf widerstandsfähige Lieferketten. Nearshoring und Friendshoring heißen die Strategien, mit denen Unternehmen ihre Abhängigkeiten von einzelnen Ländern und Lieferanten verringern und gleichzeitig ihre Reaktionsfähigkeit in Krisenzeiten erhöhen.

Wenn Effizienz zum Risiko wird

Jahrzehntelang galt eine einfache Regel: Produktion dorthin verlagern, wo die Kosten am niedrigsten sind. Globale Lieferketten wurden auf Effizienz getrimmt, Lagerbestände minimiert, Lieferanten nach Preis ausgewählt. Dann kamen die Pandemie, der Krieg in der Ukraine und Störungen im Roten Meer. Plötzlich standen Produktionsbänder still, weil Zulieferer ausfielen oder Transportwege blockiert waren.

Diese Erfahrungen haben bei vielen Unternehmen zu einem Umdenken geführt. Die Frage lautet nicht mehr nur, wie günstig eine Lieferkette ist, sondern wie robust sie Störungen übersteht. Laut Forschungsergebnissen des ifo Instituts setzen Unternehmen verstärkt auf Diversifizierung ihrer Zuliefererbeziehungen und digitale Überwachung ihrer Lieferketten. Die neue Leitlogik verschiebt sich von reiner Effizienz hin zu Resilienz.

Resilienz bedeutet in diesem Kontext die Fähigkeit, Störungen zu überstehen und zentrale Funktionen aufrechtzuerhalten. Vier Hebel spielen dabei eine zentrale Rolle: Robustheit, Agilität, Sichtbarkeit und Lernfähigkeit. Unternehmen müssen ihre Lieferketten so gestalten, dass sie flexibel auf Veränderungen reagieren, Risiken frühzeitig erkennen und aus vergangenen Krisen lernen können.

Nearshoring bringt Produktion näher an den Markt

Nearshoring bezeichnet die Verlagerung von Produktion oder Dienstleistungen in ein geografisch nahes Land. Statt Komponenten aus Fernost zu beziehen, setzen Unternehmen auf Lieferanten in Osteuropa, der Türkei, auf dem Westbalkan oder in Nordafrika. Der Vorteil liegt auf der Hand: kürzere Transportwege, einfachere Abstimmung, ähnlichere rechtliche Rahmenbedingungen und bessere Reaktionsfähigkeit bei Störungen. Wenn ein Problem auftritt, können Teams schneller vor Ort sein und gemeinsam Lösungen entwickeln.

Die Kostendifferenz zu weiter entfernten Standorten wird durch andere Faktoren ausgeglichen. Geringere Transportkosten, kürzere Lieferzeiten und weniger Kapitalbindung in langen Transportwegen rechnen sich in vielen Fällen. Hinzu kommt die Möglichkeit, schneller auf Marktveränderungen zu reagieren und Produktionsmengen flexibel anzupassen. Nearshoring ist keine pauschale Abkehr von der Globalisierung, sondern eine Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen.

Friendshoring setzt auf politische Verlässlichkeit

Während Nearshoring vor allem auf räumliche Nähe setzt, verfolgt Friendshoring einen anderen Ansatz. Der Begriff, den die US-Finanzministerin Janet Yellen 2022 prominent machte, bezeichnet die Verlagerung von Lieferketten in Länder, die als zuverlässige politische Partner oder Verbündete gelten. Die Idee dahinter: Lieferketten in eine große Anzahl vertrauenswürdiger Länder aufbauen, die eine gemeinsame Wertebasis teilen und geopolitische Risiken reduzieren.

Friendshoring reagiert auf die Erkenntnis, dass Lieferketten nicht nur wirtschaftliche, sondern auch sicherheitspolitische Fragen berühren. Wer seine Versorgung mit kritischen Gütern von einem einzigen Land abhängig macht, begibt sich in eine strategische Verwundbarkeit. Wenn dieses Land politisch instabil wird oder sich außenpolitisch entfremdet, kann die gesamte Versorgung zusammenbrechen. Friendshoring versucht, dieses Risiko durch die Wahl politisch stabiler Partner zu minimieren.

Kritiker weisen allerdings darauf hin, dass Friendshoring neue Abhängigkeiten innerhalb kleinerer Blöcke schaffen kann, statt echte Unabhängigkeit zu erzeugen. Zudem können politisch definierte Freundeskreise zu Wettbewerbsnachteilen, höheren Kosten und geringeren Skaleneffekten führen. Die Frage, welche Länder als verlässliche Partner gelten, ist zudem nicht immer eindeutig zu beantworten und kann sich im Zeitverlauf ändern.

Wie Unternehmen ihre Abhängigkeiten verringern

Die Reduktion von Abhängigkeiten erfolgt über mehrere Hebel. Der wichtigste ist die Diversifizierung von Lieferanten. Statt eine Komponente von einem einzigen Anbieter zu beziehen, setzen Unternehmen auf mehrere Lieferanten für dasselbe Teil. Das senkt das Risiko, dass ein Ausfall die gesamte Produktion lahmlegt. Gleiches gilt für die geografische Streuung: Wer Produktion und Beschaffung auf mehrere Regionen verteilt, reduziert Länder- und Regionsrisiken.

Ein weiterer Ansatz ist die Erhöhung von Lagerbeständen. Nach Jahren der Just-in-Time-Produktion kehren viele Unternehmen zu größeren Pufferlagern zurück. Diese können kurzfristige Störungen abfedern und verhindern, dass Produktionsausfälle sofort zu Lieferengpässen führen. Allerdings bindet diese Strategie Kapital und erhöht Lagerkosten, was die Gesamteffizienz senkt.

Transparenz ist ein weiterer zentraler Faktor. Unternehmen müssen ihre Lieferkette über direkte Lieferanten hinaus kennen, um Risiken zu erkennen. Digitale Plattformen und bessere Datenüberwachung gelten als zentrale Voraussetzungen für resiliente Lieferketten. Wer weiß, welche Vorlieferanten seine direkten Zulieferer beliefern, kann Engpässe frühzeitig erkennen und gegensteuern.

Die Kosten der Resilienz

Widerstandsfähigkeit hat ihren Preis. Nearshoring und Friendshoring können teurer sein als klassische Offshoring-Strukturen. Mehr Resilienz geht oft mit höheren Stückkosten, geringeren Skaleneffekten und mehr organisatorischer Komplexität einher. Unternehmen müssen mehr Lieferanten managen, mehr Lagerkapazitäten vorhalten und mehr in Transparenz und Überwachung investieren.

Die Frage ist, ob diese Kosten gerechtfertigt sind. Produktionsausfälle, Lieferverzögerungen und Reputationsschäden können deutlich teurer werden als Investitionen in resiliente Strukturen. Wer während einer Krise nicht liefern kann, verliert Kunden und Marktanteile. Wer rechtzeitig in Resilienz investiert hat, kann in Krisenzeiten sogar Wettbewerbsvorteile erzielen.

Globalisierung wird nicht rückgängig gemacht, sondern umgebaut

Die Debatte über Nearshoring und Friendshoring ist kein Plädoyer für Deglobalisierung. Unternehmen ersetzen nicht automatisch Globalisierung durch Rückzug, sondern modifizieren ihre Globalisierungsstrategie. Die Stiftung Wissenschaft und Politik betont, dass es nicht darum geht, Risiken vollständig zu beseitigen, sondern sie beherrschbar zu machen. Der Welthandel passt sich an, statt sich aufzulösen.

Experten warnen davor, aus Resilienzdebatten eine pauschale Deglobalisierung abzuleiten. Das könne wirtschaftlich schaden und Wachstumschancen vernichten. Stattdessen geht es darum, die Vorteile globaler Arbeitsteilung mit den Anforderungen an Versorgungssicherheit und Risikomanagement in Einklang zu bringen. Lieferketten werden nicht kürzer, sondern diverser und flexibler.

Die Zukunft der Lieferketten liegt in einem intelligenten Mix aus Effizienz und Resilienz. Unternehmen, die diesen Balanceakt meistern, werden in der Lage sein, Krisen besser zu überstehen und gleichzeitig wettbewerbsfähig zu bleiben. Nearshoring und Friendshoring sind dabei keine Allheilmittel, sondern Werkzeuge in einem größeren strategischen Werkzeugkasten.

Lieferketten als strategische Frage der Zukunft

Die Diskussion über Nearshoring und Friendshoring zeigt, dass Lieferketten längst nicht mehr nur eine operative Frage sind, sondern eine strategische. Unternehmen müssen ihre Lieferketten als Wettbewerbsvorteil begreifen und entsprechend gestalten. Wer heute in Resilienz investiert, schafft die Grundlage für langfristigen Erfolg in einer unsicheren Welt.

Die Herausforderung besteht darin, die richtige Balance zu finden. Zu viel Resilienz kann Kosten in die Höhe treiben und die Wettbewerbsfähigkeit schwächen. Zu wenig Resilienz macht anfällig für Störungen und kann im Krisenfall existenzbedrohend werden. Die Kunst liegt darin, Risiken zu bewerten, Prioritäten zu setzen und die Lieferkette entsprechend anzupassen. Unternehmen, die diese Aufgabe ernst nehmen, werden die Gewinner der nächsten Dekade sein.

wirtschaftsdienst.eu – Globale Krisen bewältigen: Mit Daten zu resilienteren Lieferketten

ihk.de – Was darf’s sein: Off-, Near-, Re- oder Friendshoring?

ifo.de – Wege zu mehr Resilienz in globalen Lieferketten

zukunftsinstitut.de – Trend: vom Nearshoring zum Friendshoring

swp-berlin.org – Instabile Lieferketten gefährden die Versorgungssicherheit

kath-akademie-bayern.de – Nearshoring, Reshoring, Friendshoring, De-Risking als Resilienzstrategien

handelsblatt.com – Resilienz statt Effizienz – Wie sich der Welthandel anpasst

gabler.de – Nearshoring • Definition

wupperinst.org – Factsheets: Nachhaltige Lieferketten

kpmg.com – Trends in Supply Chain & Friendshoring

bmz.de – Lieferketten und Wertschöpfungsketten

bpb.de – Die Geopolitik globaler Lieferketten

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